Een kort intermezzo dat we er als “Westerlingen” niet wat aan kunnen doen want het Ego zit ons in de genen. We stammen immers af van Aristoteles. En daar is het dus al voor ons bepaald of misgegaan. Het is maar hoe je het bekijkt. Echter dat wil niet zeggen dat we niet met samenwerking grote resultaten kunnen bereiken.

Belangrijk punt is dat deze samenwerking niet van bovenaf is opgelegd, zogenaamd top-down, maar dat de initiatieven van onderaf op borrelen en er in kleine stapjes (Kaizen) organisch veranderingen plaatsvinden.

Soms lijkt het zo eenvoudig maar het krijgt pas kracht als het vanuit de professionals en de werkvloer komt. Mooie voorbeelden werden genoemd. Eén wil ik de lezer niet onthouden:
Een afdelingsoverstijgende commissie voor de VIM (Veilig Incidenten Melden). Inmiddels heeft vrijwel elke afdeling in een ziekenhuis een VIM-commissie. Echter vaak worden in die meldingen andere afdelingen genoemd. Door aan VIM-commissies van aan elkaar verbonden afdelingen (bijvoorbeeld OK, anesthesie en chirurgie of de afdeling revalidatie en de fysiotherapie) structureel te laten samenkomen, kunnen ook deze meldingen adequaat worden opgepakt.

Niet ingewikkeld maken, niet teveel schijven. Het is een kwestie van gewoon doen!

Maar Slim Organiseren is ook gewoon praktisch toepasbaar. Hoe maak ik het werken makkelijker. Een van de mogelijkheden is het zorgdragen voor een goed inwerkplan. Er zijn grote verschillen tussen organisaties en zelfs tussen afdelingen binnen organisaties hoe lang het duurt voordat medewerkers goed zijn ingewerkt.

Bijzonder, het komt immers de cliëntenzorg ten goede als medewerkers goed worden ingewerkt, nieuwe medewerkers voelen zich meer welkom wanneer er aandacht besteed wordt aan inwerken en medewerkers kunnen met een goed gevoel aan het werk. Allemaal erg belangrijk.

Een boeiend fenomeen. Er wordt meestal relatief veel geld besteed aan het werven van een nieuwe medewerker. Maar zo gauw de handtekening gezet is, lijkt het klaar te zijn met investeren. Terwijl een goede inwerkperiode juist zoveel kan opleveren. Met een degelijk inwerkprogramma kunnen nieuwe medewerkers juist zo snel en effectief  mogelijk ingezet worden.

Toch wordt vaak niet erg structureel naar een snelle inzetbaarheid van medewerkers toegewerkt. Of medewerkers daarmee ook effectief zijn en optimale kwaliteit kunnen leveren, is nog maar de vraag. Vaak wordt het aan drukte geweten dat nieuwe medewerker min of meer het diepe worden ingeworpen. Bovendien overplannen betekent verminderende productiviteit.

Ik durf de kosten en baten wel naast elkaar te zetten hoor. Dat overplannen verdien je meer dan terug als mensen goed worden ingewerkt. Kortom alle zorgafdelingen: zorg voor een goede inwerkperiode met een degelijk inwerkplan. Het lijkt tijd te kosten maar het levert heel veel op!

Maar dan: dan is de interim-bestuurder iemand die tot vorige week in de Raad van Toezicht zat. Je hoeft geen governance-expert te zijn om te begrijpen dat dat niet kan. En als het al kan, dat je dat dan niet moet willen. Hoe kan nou iemand die tot vorige week als raad van toezicht verantwoordelijk was, ineens bestuurder worden in dezelfde organisatie.

Los van de principekwestie borrelen er bij mij allemaal vragen op: Hoe zit het met de verantwoordelijkheid van de Raad van Toezicht omtrent deze bestuurscrisis? Wat was hun rol in het geheel? Is de bestuurder wellicht weggestuurd zodat een toezichthouder het kon gaan overnemen, hoezo belangenverstrengeling? Hoe zit het met de informatie die de nieuwe interim-bestuurder als toezichthouder had? Hoe kun je van oud-collega’s vragen goed toezicht te houden op “een van hen”?

Kijkend naar wie er nog meer in de raad van toezicht zitten, de heer Scheepbouwer is bijvoorbeeld niet de minste;  wat maakt nou dat de raad van toezicht zichzelf die vragen niet stelt. En als de raad van toezicht zichzelf die vragen wel stelt, wat maakt dan dat ze deze beslissing neemt. Daar ben ik nou benieuwd naar.

Even los van de hele geld-discussie. Er zijn in deze situaties twee scenario’s die in de media passeren.  Paul Smits zegt het niet geweten te hebben en daarom niet eerder ingegrepen te hebben. Het andere scenario is dat hij het wel wist maar niets deed. Los van het feit dat de communicatie vanuit het Maaststad ook nog wel wat 1.0 was.

Maar goed, ik vind het onvoorstelbaar dat de bestuurder van niks wist. Ik vind het namelijk moeilijk voor te stellen dat er niet linksom of rechtsom melding gemaakt is. Ik weet uit eigen ervaring hoe de processen in een ziekenhuis lopen bij een relatief eenvoudige mrsa-besmetting. Dus dat zal bij deze bacterie niet anders zijn.  Maar stel nou eens dat het wel waar is, dat de bestuurder niets wist. Maakt dat eigenlijk nog uit of wat is dan erger: het niet weten of het niets doen?

Volgens mij is het “het niet weten” een groter probleem dan het niets doen. Als je het weet, kun je  tenminste in theorie stappen ondernemen. Kom je bij de vraag of een raad van bestuur alles kan weten? En wat moet een raad van bestuur dan minimaal weten?

Ben benieuwd naar jullie mening. C3 schreef overigens al eens cahier over bestuurlijk risico’s.

Ergens gaat dus iets niet goed met de capaciteitsplanning van de parkeergarage en daarmee de mensenstromen in die parkeergarage en dus de patientenstromen naar het ziekenhuis.

Mijn verklaring is als volgt: Poliklinieken starten in de regel om negen uur, een enkele keer om half negen. De laatste afspraak in de ochtend op een spreekuur is in de regel om kwart voor twaalf en een enkele keer om kwart over twaalf. Dan is het pauze en om één uur beginnen de eerste spreekuren meestal weer om rond half vijf de laatste patiënt te ontvangen. Althans volgens planning want in praktijk komen gepland tijdstip en werkelijk tijdstip niet altijd overeen.

Als je door een poliklinisch deel van een ziekenhuis loopt zie je dus weinig activiteit voor negen uur, weinig activiteit tussen 12 en 13 uur en meestal geen activiteit na vijf uur. En dan maar klagen over een tekort aan vierkante meters. Als nu de huidige vierkante meters eens effectief gebruikt worden, kan men wellicht met minder vierkante meters af in plaats van meer.

Maar goed, daar hoef je dus niet voor door het ziekenhuis te lopen, een dagje in de parkeergarage laat al zien waar de mogelijkheden liggen om efficiënter met ruimtes en apparaten om te gaan. Door iets andere inzet van personeel kan een en ander beter benut worden. Hoe een ochtendje parkeergarage de logistiek kan verbeteren.

Op zich een oninteressant verhaal voor deze zorgblog. Maar laten we de vergelijking eens trekken. U heeft een afspraak bij het ziekenhuis, er is keurig een parkeerplek en ook nog een stoel beschikbaar in de wachtkamer. Wat als de juffrouw van de polikliniek na twee uur wachten tegen u zegt;,” tsja het is dinsdag en dan is de poli altijd druk…… “ Waarschijnlijk wordt u daar net zo ongelukkig van als ik van de juffrouw van het pannenkoekenhuis, alleen is er bij zorg een grotere afhankelijkheid. Je loopt niet zo maar weg als je medische klachten hebt. Een patatje is daarentegen snel gehaald op de hoek.

Waar het omgaat is dat vraag en aanbod niet geheel in evenwicht zijn en dat het dus in de capaciteitsplanning misgaat. Het is allemaal niet zo ingewikkeld, maar je moet het niet aan het toeval overlaten. Als je weet dat het op zondag in het pannenkoekenrestaurant te druk is, zet je wat extra pannen op het vuur en regel je personeel dat kan bakken.  Voor de zorg is dat niet anders. In de zorg zijn ook middelen genoeg om efficiënter en effectief met de capaciteit om te gaan en dat ook de patiënten/cliënten tevreden zijn. Het is een kwestie van Slim Organiseren.

Sturen op expliciete gezondheidsdoelen kan en moet, zowel op het niveau van de zorgverlener en de patiënt, op dat van de zorginkoop en op het niveau van het locale en nationale beleid, zo stelt de RvZ. En voor dat alles is een grote rol weggelegd voor een nieuw op te richten Kwaliteitsinstituut voor de Zorg. Ooit hadden we daar het CBO voor. Dat is vorig jaar ten onder gegaan en uiteindelijk doorgestart als dochter van TNO. Nu mag een nieuw orgaan het gaan proberen. Vraag: Wat maakt dat dit het orgaan het wel redt waar het CBO dat niet deed?

Eén van de taken voor dit kwaliteitsorgaan wordt zoals gesteld het bezighouden met het stellen van en het sturen op gezondheidsdoelen. Ofwel vanuit een of andere instantie wordt gewerkt aan doelen en niet vanuit de dokters en niet vanuit de cliënt. Terwijl voor de een het doel is zo snel mogelijk naar huis te komen ongeacht eigen toestand, kan voor de ander het doel zijn pas naar huis te gaan als een bepaald functioneringsniveau gehaald is. En dan te bedenken dat een arts er van medisch oogpunt ook nog wat over te zeggen heeft.

Bovendien zolang het hele land in rep en roer is door CZ die eisen stelt aan de borstkankerzorg, lijkt mij dat het kwaliteitsorgaan start vanuit een buitenspelpositie. En dan wordt er niet gescoord…..

Deze vraag van een specialist raakt de kern van de zorg van dit moment. Ziekenhuizen krijgen steeds meer commerciële belangen. De Top zoveel lijstjes komen van alle kanten op ons af, beste ziekenhuis zus en beste ziekenhuis zo.  Ook de overheid stimuleert concurrentie.  Maar is die concurrentie er wel echt?
Zorg is mensenwerk en al ware deze dokter de beste van Nederland ,dan kan hij onmogelijk alle patiënten van zijn specialisme behandelen. En dus zou dan de één inderdaad betere zorg krijgen dan de ander.

Voor de basiszorg gaat dit verhaal volgens mij niet op. We kunnen ervan uitgaan dat iedere dokter binnen zijn eigen specialisme goede basiszorg verleent. Daar zijn ze immers voor opgeleid. Op dat gebied valt dus voor ziekenhuizen de concurrentieslag niet te winnen. En moet je hem ook niet willen winnen. De slag is op dit moment te slaan in de randvoorwaarden. En dan gaat het over zaken als parkeergelegenheid, spreekuren die op tijd lopen, restauratieve voorzieningen etc.

Ik schrijf niet voor niets op dit moment want dit zijn (zakelijke) voorzieningen die elke zorgorganisatie vroeg of laat kan realiseren. Onderscheid zit in de menselijke maat. In het werken vanuit je hart voor de zorg, je liefde voor het vak.

Er staat niemand ’s ochtends op om eens lekker patiënten te pesten, al lijkt dat er wel eens op. Laten we met elkaar opstaan en bedenken welke zorg we zelf zouden willen hebben. Bied die zorg dan ook een ander. Ik durf te beweren dat randvoorwaarden als parkeergelegenheid en restauratieve voorzieningen niet meer interessant zijn.

Of dat ook een van de redenen is weet ik niet, maar het valt me op dat er in de meeste organisaties maar weinig fouten gemeld worden. MIP, MIC, VIM het bestaat allemaal, maar het aantal meldingen is over het algemeen laag. Er bestaat meestal geen meldcultuur. En melden zonder iets mee te doen, is ook een zinloze exercitie.

Fouten toegeven doet niemand graag, want dat maakt je kwetsbaar. Daarmee maakt het je misschien wel juist sterker.  Dus dat is één voordeel.  Een tweede voordeel: van  fouten kun je leren. Dus en sterker en meer geleerd wanneer je een fout maakt en dat durft toe te geven. Een boel te winnen dus!

Kortom, ik stel voor dat we vanaf morgen stoppen met het wegmoffelen van fouten en al helemaal stoppen met het afschuiven van fouten, stoppen met het schoonvegen van de straatjes. Want daar wordt niemand blij van.

Maar transparantie kan juist ook heel klein beginnen, bijvoorbeeld met het openstellen van de agenda’s van behandelaren. Het komt nu nog met regelmaat voor dat behandelaren (artsen, fysiotherapeuten, etc.) nog volledig zelf hun agenda beheren.

Het gevolg:

Een cliënt belt om een afspraak te maken. Dat kan helaas niet direct want de juffrouw aan de andere kant van de lijn heeft geen inzicht in de agenda’s en dus ook niet wie wanneer plek heeft. De cliënt moet worden teruggebeld nadat uitgebreid overleg heeft plaatsgevonden met de verschillende mensen.

Of een cliënt belt om te vragen hoe laat de afspraak met dokter Pietersen ook alweer gepland staat. Het antwoord moet worden schuldig gebleven want er is geen inzicht. Kortom, cliënt moet later nog eens bellen of wordt later teruggebeld. Dokter Pietersen moet worden gestoord in zijn bezigheden om een en ander na te vragen.

Twee kleine voorbeelden die niet klantvriendelijk zijn en die zeker niet effectief zijn en de vraag is of op deze wijze op maat zorg kan worden geleverd.

De vraag waarom nog steeds veel agenda’s niet opengesteld zijn, blijft onbeantwoord. Wellicht omdat men bang is dat een ander gaat bepalen, angst voor een gebrek aan invloed, angst voor het inleveren van vrijheid. Ik heb geen idee. Mijn agenda is al jaren voor alle collega’s toegankelijk.  Maar ik denk dat de zorg een wereld wint als vanaf morgen alle agenda’s toegankelijk zijn.