Vorige maand schreef ik al dat capaciteitsplanning overal is. Deze keer wil ik de parkeergarage als indicator van de capaciteitsplanning benoemen. Van de week was ik op werkbezoek in een ziekenhuis. Ik had om 11 uur een afspraak. Aangekomen om tien voor elf moest ik drie rondjes door de parkeergarage rijden alvorens er een plek beschikbaar was. Net iets te laat arriveerde ik op mijn afspraak. Echter toen ik om iets over half een in diezelfde parkeergarage mijn auto op ging halen was, de parkeergarage voor de helft leeg.

Ergens gaat dus iets niet goed met de capaciteitsplanning van de parkeergarage en daarmee de mensenstromen in die parkeergarage en dus de patientenstromen naar het ziekenhuis.

Mijn verklaring is als volgt: Poliklinieken starten in de regel om negen uur, een enkele keer om half negen. De laatste afspraak in de ochtend op een spreekuur is in de regel om kwart voor twaalf en een enkele keer om kwart over twaalf. Dan is het pauze en om één uur beginnen de eerste spreekuren meestal weer om rond half vijf de laatste patiënt te ontvangen. Althans volgens planning want in praktijk komen gepland tijdstip en werkelijk tijdstip niet altijd overeen.

Als je door een poliklinisch deel van een ziekenhuis loopt zie je dus weinig activiteit voor negen uur, weinig activiteit tussen 12 en 13 uur en meestal geen activiteit na vijf uur. En dan maar klagen over een tekort aan vierkante meters. Als nu de huidige vierkante meters eens effectief gebruikt worden, kan men wellicht met minder vierkante meters af in plaats van meer.

Maar goed, daar hoef je dus niet voor door het ziekenhuis te lopen, een dagje in de parkeergarage laat al zien waar de mogelijkheden liggen om efficiënter met ruimtes en apparaten om te gaan. Door iets andere inzet van personeel kan een en ander beter benut worden. Hoe een ochtendje parkeergarage de logistiek kan verbeteren.

Geen reacties » | Permanente link

Hoe HKZ bij kan dragen aan Activity Based Costing in de zorg heb ik al eens eerder beschreven. Werkprocessen en bijbehorende procesbeschrijvingen zijn nog steeds “hot” in de zorg. Het beschrijven van de werkprocessen kan een organisatie helpen bij het doorvoeren van efficiencyslagen onder andere door overbodige schakels te verwijderen. Daarnaast dragen beschreven werkprocessen bij aan uniformiteit.

Om er voor zorg te dragen dat niet elke afdeling op willekeurige wijze de processen beschrijft is het handig om als organisatie criteria te stellen waar werkprocessen aan moeten voldoen. Voorbeeldcriteria kunnen zijn:

1. De organisatie levert zo snel mogelijk de juiste zorg van een goede kwaliteit aan de cliënt.

2. De organisatie levert alleen zorg indien hier financiële grondslag voor is.

3. De organisatie biedt duidelijkheid aan de cliënt omtrent de verwachtingen, zowel met betrekking tot de zorg als met betrekking tot de kosten en de eigen bijdrage.

4. De werkprocessen bevatten zo min mogelijk schakels. Hoe minder schakels, hoe klantvriendelijker en hoe minder kans op fouten.

5. De organisatie draagt zorg voor bewaking van de processen, ook bij nieuwe indicatie. Nieuwe indicatie vervangt alle oude indicaties.

6. De werkprocessen zijn zodanig ingericht dat er sprake is van een naadloze overgang tussen de verschillende afdelingen.

Deze criteria dienen vervolgens als leidraad voor het beschrijven van de processen. Indien een proces niet aan de criteria voldoet, vraagt dat een aanpassing van de werkwijze. HKZ en haar procesbeschrijvingen zijn op deze wijze een middel om de bedrijfsvoering te verbeteren. Hebben we toch nog baat bij de papieren tijger.

Geen reacties » | Permanente link

Over het toevoegen van waarde en het verwijderen van verspilling.

En nu vertalen naar de gezondheidszorg.

1 Reactie » | Permanente link

Mijn collega Ilona schreef al over de verschillende methodieken om processen te verbeteren. Een van die werkmethoden is Lean Thinking. Lean Thinking (ook wel Lean) streeft het principe na zo veel mogelijk vormen van verspilling uit je processen te halen. Het rendement kan dan worden verbeterd met (soms veel) meer dan 30%. Lean Thinking heeft onder andere Toyota tot groot succes gebracht!

Door je voortdurend af te vragen waarom je iets doet, blijf je scherp of alle stappen die je doet ook nodig zijn. Het kan met Lean niet meer gebeuren dat we het hier “nou eenmaal al jaren zo doen”.

Lean kent 7 vormen van verspilling, die uit de processen geëlimineerd dienen te worden.

* Overproductie
Dit betekent dat je meer doet dan nodig is. In de zorg kunnen we denken aan overdiagnostiek (meer onderzoeken doen dan strikt noodzakelijk), dubbeldiagnostiek (onderzoeken oden die al door een huisarts of andere specialist zijn uitgevoerd), onnodige herhaalconsulten.
* Wachten
Wachten betekent dat er ergens iets niet goed doorstroomt in het proces. Het gaat om wachten in de breedste zin van het woord, dus wachten voor patiënt, zorgverlener, maar ook een apparaat als de MRI die niet volledig bezet is of een werkkamer die leeg staat.
* Transport
Het onnodig verplaatsen van patiënten of middelen (te denken valt aan een status). Elke beweging kost tijd, je moet je dus afvragen of elke beweging noodzakelijk is en of zaken gecombineerd kunnen worden.
* Extra processtappen
Al die activiteiten die voor een patiënt geen waarde toevoegen kunnen uit het proces worden geschrapt. Afspraken verzetten is hier een goed voorbeeld van.
* Voorraad
Elke vorm van voorraad is verspilling. Het begrip voorraad is weer heel divers. Je kunt denken aan een voorraad medicijnen of verband materiaal, maar ook aan een stapel formulieren en zelf een wachtlijst met patiënten is een voorraad.
* Beweging
Richt de organisatie slim in. Elke beweging die je moet maken omdat iets niet binnen handbereik ligt, is er één teveel.
* Correcties
Ben scherp op je werk. Elke fout die gemaakt wordt, moet worden hersteld en dat kost tijd. Zorg dus voor heldere werkafspraken en procedures.

Door je afdeling en haar werkprocessen onder de loep te nemen en de 7 vormen van verspilling te verwijderen, blijft er tijd over voor andere dingen. Kijk eens goed om je heen en stel je zelf voortdurend de vraag waarom gaat het zoals het gaat. Je zult zien, de eerste resultaten worden snel bereikt.

3 Reacties » | Permanente link

 Er wordt gereorganiseerd en een nieuwe formatie is het gevolg. Dit betekent over het algemeen minder of ander personeel. Vaak wordt functiedifferentiatie (weer) doorgevoerd. Ofwel vanaf datum x is de grote omslag en is alles anders. Op genoemde datum worden budgetten aangepast en dus ook de roosters want anders komt een manager niet uit met de centen. en de werkdruk is ook nu al hoog op veel verpleegafdelingen.

Het gevolg de beleefde werkdruk neemt verder toe, met minder mensen hetzelfde werk doen.  Als we daarnaast naar de patiëntencategorieën kijken zijn die de laatste jaar eerder zwaarder geworden dan lichter. En sterker nog als je niets aanpast in de werkprocessen kan het ook gewoonweg niet. Medewerkers hebben niet al jaren niks gedaan. Er wordt namelijk over het algemeen hard gewerkt in de gezondheidszorg. Als je formatie aanpast, kijk dan meteen naar de werkprocessen. Als je de werkzaamheden anders indeelt of anderszins zorgdraagt dat het werk voor verzorgenden en verpleegkundigen makkelijker wordt, is het een ander verhaal.

Een formatie aanpassing is wellicht mogelijk. Maar een vergelijking met andere zorginstellingen maken, het “teveel” aan formatie eruit snijden en het probleem is opgelost, zijn stappen die wellicht volgens de theorie kloppen, maar zeker niet in de praktijk.

Dus krijg je als (operationeel) manager of afdelingshoofd te maken met een verminderde formatie kijk goed om je heen naar wat anders kan. Een paar tips om het werken op een verpleegafdeling makkelijker te maken:
1. Eenduidige werkwijzen kosten niks extra en zorgen wel voor meer werkgemak
2. Een goed inwerkplan voor zowel leerlingen als gediplomeerd verpleegkundigen, dit scheelt overleg, onduidelijkheid, zoeken, vragen en dergelijke.
3. Draag zorg voor een gestructureerd proces van visitelopen. Niet zelden gebeurt dit wanneer het in het schema van de dokter past in plaats van het schema van de patiënt en de verpleegafdeling.
4. Zorg voor voldoende werkmaterialen als infuusstandaarden,.dit maakt dat verpleegkundigen in minder ingewikkelde gymnastiekhoudingen hun werk kunnen doen. Of wellicht nog belangrijker voldoende infuuspompen. Deze lijken in elk ziekenhuis zelfstandig de deur uit te wandelen. Ze verdwijnen namelijk als sneeuw voor de zon.
5. Leg op elke kamer een informatiemap met informatie over het ziekenhuis, de afdeling etc. Neem een voorbeeld aan de mappen in hotels. Het scheelt vragen van patiënten en familie.

Deze lijst is uiteraard niet compleet. Heb jij ook tips om het werken makkelijker te maken? Geef een reactie, ik hoor ze graag.

Geen reacties » | Permanente link