Zorgpersoneel staat positief ten opzichte van 12-uursdiensten zo meldt Zorgvisie deze week naar aanleiding van een artikel in Bijzijn.

Het artikel beschrijft enkele voordelen:

• Er zijn minder overdrachtsmomenten
• Voor de patiënt is er meer continuïteit van zorg
• Een werkweek duurt korter: je hoeft minder dagen te werken.

Deze punten zijn te weerleggen. Want minder overdrachtsmomenten, dat klopt. Maar wie is er nog fris na twaalf uur aaneengesloten werken? Hoe lang kan de boog gespannen staan en hoe groot is de kans op fouten naarmate men vermoeider is?

Wat is continuïteit van zorg als je in de V&V woont? Bovendien werken deze mensen straks maximaal drie dagen per week, de gemiddelde ligduur lijkt me langer. Het aantal uren dat iemand werkt verandert niet, het worden alleen maar minder dagen.

Dan het feit dat je minder dagen hoeft te werken. Er wordt in dit geval dus uitgegaan van de medewerker en niet van de cliënt en de zorgorganisatie. Volgens mij is de cliënt er het best mee geholpen als de zorgvraag wordt beantwoord. De vraag is of een cliënt het meest gebaat is bij 12 uur zorg achter elkaar of door drie ochtenden van 4 uur?

Een kwestie van zorgvraag uitdrukken in productie en vervolgens productiecapaciteit afstemmen met arbeidscapaciteit. Ik vraag me af of 12-uursdiensten goed in dat plaatje passen.

Geen reacties » | Permanente link

Het lijkt logisch: de formatie afstemmen op de productie. Toch blijkt het in de praktijk vaak niet het geval te zijn. Formatie is nog steeds vaak bepaald op basis van historie.  Dat werkwijzen veranderen evenals het functiegebouw en de wensen van de klant wordt nogal eens vergeten.

Ik ben groot voorstander te kijken op welke dagen welke productie gemaakt wordt en op basis daarvan de formatie te berekenen. Dit gaat onder andere op voor onderzoeksafdelingen en poliklinieken.

Een praktijkvoorbeeld:
Een onderzoeksafdeling in het ziekenhuis heeft dagelijks vier personen ingeroosterd. Waarom? Het ziekenhuis kent twee locaties en dan kunnen er op elke locatie twee mensen zijn.

Is het ook nodig dat op elke locatie twee mensen zijn? Welke onderzoeken worden op welke locatie uitgevoerd? Hoeveel per dag en wat zijn de kosten als je het zo organiseert?
Allemaal vragen waar het antwoord meestal niet 1, 2, 3 gegeven kan worden.
Eigenlijk best wonderlijk want de personele kosten zijn toch het grootste deel van de kosten binnen een zorgorganisatie. Bovendien wordt zorgpersoneel (helaas) steeds spaarzamer en dus moet je ze zo goed mogelijk benutten.
Tijd om te gaan managen en een en ander niet te laten berusten op toeval.

Je hoort en ziet ook wel dat er op elke locatie twee mensen aanwezig zijn want stel je voor als er een spoedpatiënt komt. Dat brengt je bij de vraag of spoed planbaar is en hoe het dan te organiseren. Er dus elke dag twee mensen neerzetten is niet vanzelfsprekend het juiste antwoord……………

Geen reacties » | Permanente link

Met mijn collega’s Hans Hofhuizen en Albert Hagedoorn organiseer ik workshops Strategisch Bezuinigen voor bestuurders en managers in de gezondheidszorg.
Mijn aandeel richt zich vooral op personeelsinzet. De kosten binnen een zorgorganisatie bestaan logischerwijs voor een zeer groot deel uit personele kosten. Dus wanneer je structureel je personeel slimmer of anders in kan zetten heeft dat ook structureel gevolgen voor je exploitatie.

Strategische personeelsplanning betekent voornamelijk op de verschillende niveaus het matchen van vraag en aanbod. Dus het werk wat gedaan moet worden matchen met de personeelsinzet. Dat kan op het niveau van de organisatie waar afspraken gemaakt worden met de verzekeraar over de productie.
Maar dat kan zeker ook op het niveau van de locatie en/of afdeling. Hoe is zijn de fte’s per afdeling bepaald en hoe worden ze ingezet? Is er een afstemming tussen vraag en aanbod?

Het lijken logische vragen, toch wil de realiteit wel eens anders zijn. Een paar voorbeelden:

De poliklinieken in een ziekenhuis. Is de inzet van het personeel afgestemd met het aantal polikliniekbezoeken? Of werkt het personeel gewoon op vaste dagen ongeacht of er patiënten gezien worden op de poli? Dus de ene polikliniekassistent werkt altijd op maandag, dinsdag woensdag. De andere werkt juist op donderdag en vrijdag. De volgende werkt niet op donderdag, etc, etc. Zijn deze werkdagen aangepast op de dagen dat er ook poli gedraaid wordt, of zijn dit vaste werkdagen? Wijzigen deze werkdagen als het schema van polikliniek draaien van de artsen wijzigt of niet?
Allemaal vragen om eens bij stil te staan.

Het zelfde geldt voor de personeelsinzet op onderzoeksafdeling zoals de radiologie en functieafdelingen. Vaak werken ook deze medewerkers op vaste dagen, ongeacht of er veel onderzoeken plaatsvinden of niet. Zijn de vakantieplanningen van artsen en functieafdelingen op elkaar afgestemd?
Kijk eens naar de volgende plaatjes:

Je ziet dat er gedurende week voortdurend 12 medewerkers aanwezig zijn. In het weekend minder, er zijn dan geen reguliere programma’s (waarom eigenlijk niet). Kijk tegelijkertijd naar de productie op de betreffende afdelingen. Wat gebeurt daar en waarom zijn de fte’s niet gelijkmatiger verdeeld ten opzichte van de productie?
Kijk eens op je eigen afdeling en stel jezelf dit soort vragen. Wellicht kan er structureel iets worden aangepast in de balans vraag en aanbod.

Geen reacties » | Permanente link

Personeelskosten zijn in de zorg de grootste kostenpost. Flexibel inzetten van personeel kan dus heel veel opleveren. Een goed hulpmiddel voor het flexibel inzetten van personeel is een  goedwerkend intern poolbureau. Veel organisaties hebben een eigen flexpool of hebben deze gehad. De ervaringen zijn over het algemeen wisselend.

De drie belangrijkste valkuilen voor een flexpool met meteen een tip om het op te lossen:
• Er zitten alleen 0- uren contracten in de flexpool. Deze mensen kunnen zelf aangeven of ze wel of niet willen werken en hebben geen verplichting. Het gevolg is dat de flexpool vaak niet kan leveren. Afdelingen gaan toch hun eigen pooltjes weer opzetten en nu gebeurt het werk dubbel.
Dit kun je oplossen door alle medewerkers met arbeidscontracten van minder dan 12 uur in de pool te zetten. Ook kun je juist de keus maken om jong gediplomeerden met grote arbeidscontracten voor een bepaalde periode in de flexpool te plaatsen. Ze doen op deze wijze klinische ervaring op, op allerlei afdelingen.

• De flexpool is alleen bereikbaar van 9 tot 17 uur en dan vaak een dag of drie per week. Juist die uren dat een flexpool het hardst nodig is, tussen 7 en 8 in de ochtend want dan komen de ziekmeldingen binnen en moet het werk opnieuw georganiseerd is het poolbureau over het algemeen niet bereikbaar. Dit levert een hoop frustratie maar ook onrust op.
Kortom zorg dat het poolbureau, het liefst zeven dagen per week, maar tenminste vijf dagen per week bereikbaar is op die uren die er voor de verpleegafdelingen toe doen.

• Het personeel van de flexpool is niet voldoende toegerust voor haar taak. Het werken op een flexpool vraagt specifieke kennis en vaardigheden. Het goed plannen en organiseren is een vak apart. Zeker wanneer een aantal mensen met grote contracten via de flexpool werkt, vraagt dit overzicht en kennis van planning.
Niet zelden werken op de flexpool reïntegrerende verpleegkundigen. Mensen met rug- of andere klachten die het werk van verpleegkundige (even) niet meer kunnen uitvoeren. Men denkt twee vliegen in één klap te slaan. De flexpool is bezet en de verpleegkundige verricht toch nog werkzaamheden. Helaas niets is minder waar. Eigenlijk worden er dubbele kosten gemaakt. Het werken op een poolbureau vraagt andere vaardigheden dan het werk als verpleegkundige. Reïntegrerende verpleegkundigen bezitten deze andere vaardigheden niet per definitie. Kijk dus eerst naar welke vaardigheden nodig zijn op het poolbureau, kijk vervolgens of de betreffende medewerker die bezit en plaats dan wel of niet de reïntegrerende medewerker op een dergelijke positie. Dit voorkomt een hoop schade voor zowel de betreffende medewerker als de organisatie.

Geen reacties » | Permanente link

Hoe HKZ bij kan dragen aan Activity Based Costing in de zorg heb ik al eens eerder beschreven. Werkprocessen en bijbehorende procesbeschrijvingen zijn nog steeds “hot” in de zorg. Het beschrijven van de werkprocessen kan een organisatie helpen bij het doorvoeren van efficiencyslagen onder andere door overbodige schakels te verwijderen. Daarnaast dragen beschreven werkprocessen bij aan uniformiteit.

Om er voor zorg te dragen dat niet elke afdeling op willekeurige wijze de processen beschrijft is het handig om als organisatie criteria te stellen waar werkprocessen aan moeten voldoen. Voorbeeldcriteria kunnen zijn:

1. De organisatie levert zo snel mogelijk de juiste zorg van een goede kwaliteit aan de cliënt.

2. De organisatie levert alleen zorg indien hier financiële grondslag voor is.

3. De organisatie biedt duidelijkheid aan de cliënt omtrent de verwachtingen, zowel met betrekking tot de zorg als met betrekking tot de kosten en de eigen bijdrage.

4. De werkprocessen bevatten zo min mogelijk schakels. Hoe minder schakels, hoe klantvriendelijker en hoe minder kans op fouten.

5. De organisatie draagt zorg voor bewaking van de processen, ook bij nieuwe indicatie. Nieuwe indicatie vervangt alle oude indicaties.

6. De werkprocessen zijn zodanig ingericht dat er sprake is van een naadloze overgang tussen de verschillende afdelingen.

Deze criteria dienen vervolgens als leidraad voor het beschrijven van de processen. Indien een proces niet aan de criteria voldoet, vraagt dat een aanpassing van de werkwijze. HKZ en haar procesbeschrijvingen zijn op deze wijze een middel om de bedrijfsvoering te verbeteren. Hebben we toch nog baat bij de papieren tijger.

Geen reacties » | Permanente link