Idealiter worden vanuit de ingeschatte (dan wel afgesproken) productie over een jaar per afdeling bedacht hoeveel cliënten gezien worden, hoeveel zorguren gemaakt moeten worden en hoeveel mensen daarvoor nodig zijn. Afhankelijk van een door een organisatie gewenste bruto-netto factor kom je dan uit op formatie.

Helaas werkt het in de praktijk meestal niet zo. Formatie is vaak historisch bepaald en wordt toebedeeld. Met een beetje pech moet een organisatie 5% bezuinigen en geeft vervolgens elke afdeling een korting van 5%. Keuzes maken? Sommige afdelingen 10%, andere afdelingen geen korting is meestal niet aan de orde. Laat staan dat afdelingen opgeheven worden omdat bezuinigingen en strategische keuze leiden tot het afstoten of opheffen van een activiteit.

Daarover kan nog veel meer geschreven worden, maar nu maar eens uitgaan van een toegewezen formatie.  Maar al te vaak komt het voor dat afdelingen overschrijden op formatie en daar zijn een aantal redenen voor te bedenken (en dit lijstje is niet compleet):

• Het verzuimpercentage is hoger dan begroot
• Er ontbreekt een jaarplanning en vacatures worden daardoor altijd ingevuld
• Vervanging van zwangerschappen niet binnen het kader
• Het dienstenpatroon is niet passend bij de formatie

Dit laatste punt is interessant. Het komt nog heel vaak voor dat afdelingen een dienstenpatroon inzetten zoals ze dat al jaren doen. Ongeacht of dat passend is bij de toegewezen formatie. Afdelingen en hun operationeel leidinggevenden weten ook niet altijd hoe de berekening te maken van diensten naar formatie en andersom.

Daarom maar eens een grofmazig voorbeeld. Niet tot op het uur berekend, geen rekening houdend met eventuele zomersluitingen, productie-dips of toenames. Maar uitgaande van een evenwichtig cliënten-/patiëntenbestand gedurende het hele jaar.

Stel 3 dagdiensten, 2 avonddiensten en 1 nachtdienst op een team, gedurende 7 dagen per week.
Betekent dat je 6 diensten per dag, maakt 42 diensten per week nodig hebt, gedurende 52,2 weken per jaar. Dus in totaal per jaar 2193 diensten per jaar nodig.

Een fulltime verpleegkundige kan bruto (dus zonder vakantie, verlof, scholing en verzuim) 52,2 *4,5 = 234 diensten werken. Maar daar moet nog een bruto netto factor overheen. Dat betekent in praktijk dat een fulltime verpleegkundige bij een bruto-netto factor van 1,2 (als voorbeeld)
195 diensten per jaar kan werken.
De formatie passend bij dit dienstenpatroon is in dit geval 2193 diensten / 195 = 11,25 fte.

Op deze afdeling wordt dus een dienstenpatroon ingezet van 11,25 fte. Maar of deze afdeling ook 11,25 fte formatie heeft toegekend gekregen is de vraag.  In praktijk komt nogal eens voor dat toegewezen formatie en ingezette dienstenpatroon niet matchen.
Dus operationeel leidinggevenden: indien jullie structureel overschrijden op formatie, je ziekteverzuim binnen de perken blijft, is het een idee om eens na te gaan of de ingezette  mankracht (vrouwkracht) past bij de begrote formatie.

Geen reacties » | Permanente link

Hoe kan het toch zo zijn dat wachten in de gezondheidszorg nog steeds aan de orde van de dag is. Probeer maar eens een afspraak te maken in het ziekenhuis. Vergelijkend warenonderzoek op de verschillende ziekenhuiswebsites ten spijt. Ondanks het feit dat de toegangstijd op de website twee weken bedraagt, is de werkelijke tijd tussen moment van bellen en de afspraak meestal al snel een week of vier (of langer).

Ben je dan eindelijk aan de beurt, kun je aansluiten in de volgende rij. Die bij de inschrijfbalie. Wederom wachten, dus. Denk je dat je er bent, mag je in de wachtkamer van de specialist plaatsnemen. Het feit alleen al dat dat ding er is, die wachtkamer. Ze rekenen dus op wachtenden. Niet zelden mag je ook daar al snel een uur doorbrengen.

Wachten betekent dat er ergens iets niet goed doorstroomt in het proces. Het gaat om wachten in de breedste zin van het woord, dus wachten voor patiënt, zorgverlener, maar ook een apparaat als de MRI die niet volledig bezet is of een werkkamer die leeg staat. Wachten is dus niet efficiënt.

We kunnen de tijd tussen het maken van de afspraak en de daadwerkelijk afspraak ook zien als voorraad. En voorraden behoor je nou net niet te hebben zo zegt onder andere het principe van Lean. Elke vorm van voorraad is verspilling.

Dus eigenlijk kunnen we stellen dat zo lang er nog gewacht wordt in de zorg in welke vorm dan ook, is er nog efficiency mogelijk…………

Geen reacties » | Permanente link

Zorgpersoneel staat positief ten opzichte van 12-uursdiensten zo meldt Zorgvisie deze week naar aanleiding van een artikel in Bijzijn.

Het artikel beschrijft enkele voordelen:

• Er zijn minder overdrachtsmomenten
• Voor de patiënt is er meer continuïteit van zorg
• Een werkweek duurt korter: je hoeft minder dagen te werken.

Deze punten zijn te weerleggen. Want minder overdrachtsmomenten, dat klopt. Maar wie is er nog fris na twaalf uur aaneengesloten werken? Hoe lang kan de boog gespannen staan en hoe groot is de kans op fouten naarmate men vermoeider is?

Wat is continuïteit van zorg als je in de V&V woont? Bovendien werken deze mensen straks maximaal drie dagen per week, de gemiddelde ligduur lijkt me langer. Het aantal uren dat iemand werkt verandert niet, het worden alleen maar minder dagen.

Dan het feit dat je minder dagen hoeft te werken. Er wordt in dit geval dus uitgegaan van de medewerker en niet van de cliënt en de zorgorganisatie. Volgens mij is de cliënt er het best mee geholpen als de zorgvraag wordt beantwoord. De vraag is of een cliënt het meest gebaat is bij 12 uur zorg achter elkaar of door drie ochtenden van 4 uur?

Een kwestie van zorgvraag uitdrukken in productie en vervolgens productiecapaciteit afstemmen met arbeidscapaciteit. Ik vraag me af of 12-uursdiensten goed in dat plaatje passen.

Geen reacties » | Permanente link

Het lijkt logisch: de formatie afstemmen op de productie. Toch blijkt het in de praktijk vaak niet het geval te zijn. Formatie is nog steeds vaak bepaald op basis van historie.  Dat werkwijzen veranderen evenals het functiegebouw en de wensen van de klant wordt nogal eens vergeten.

Ik ben groot voorstander te kijken op welke dagen welke productie gemaakt wordt en op basis daarvan de formatie te berekenen. Dit gaat onder andere op voor onderzoeksafdelingen en poliklinieken.

Een praktijkvoorbeeld:
Een onderzoeksafdeling in het ziekenhuis heeft dagelijks vier personen ingeroosterd. Waarom? Het ziekenhuis kent twee locaties en dan kunnen er op elke locatie twee mensen zijn.

Is het ook nodig dat op elke locatie twee mensen zijn? Welke onderzoeken worden op welke locatie uitgevoerd? Hoeveel per dag en wat zijn de kosten als je het zo organiseert?
Allemaal vragen waar het antwoord meestal niet 1, 2, 3 gegeven kan worden.
Eigenlijk best wonderlijk want de personele kosten zijn toch het grootste deel van de kosten binnen een zorgorganisatie. Bovendien wordt zorgpersoneel (helaas) steeds spaarzamer en dus moet je ze zo goed mogelijk benutten.
Tijd om te gaan managen en een en ander niet te laten berusten op toeval.

Je hoort en ziet ook wel dat er op elke locatie twee mensen aanwezig zijn want stel je voor als er een spoedpatiënt komt. Dat brengt je bij de vraag of spoed planbaar is en hoe het dan te organiseren. Er dus elke dag twee mensen neerzetten is niet vanzelfsprekend het juiste antwoord……………

Geen reacties » | Permanente link

Met mijn collega’s Hans Hofhuizen en Albert Hagedoorn organiseer ik workshops Strategisch Bezuinigen voor bestuurders en managers in de gezondheidszorg.
Mijn aandeel richt zich vooral op personeelsinzet. De kosten binnen een zorgorganisatie bestaan logischerwijs voor een zeer groot deel uit personele kosten. Dus wanneer je structureel je personeel slimmer of anders in kan zetten heeft dat ook structureel gevolgen voor je exploitatie.

Strategische personeelsplanning betekent voornamelijk op de verschillende niveaus het matchen van vraag en aanbod. Dus het werk wat gedaan moet worden matchen met de personeelsinzet. Dat kan op het niveau van de organisatie waar afspraken gemaakt worden met de verzekeraar over de productie.
Maar dat kan zeker ook op het niveau van de locatie en/of afdeling. Hoe is zijn de fte’s per afdeling bepaald en hoe worden ze ingezet? Is er een afstemming tussen vraag en aanbod?

Het lijken logische vragen, toch wil de realiteit wel eens anders zijn. Een paar voorbeelden:

De poliklinieken in een ziekenhuis. Is de inzet van het personeel afgestemd met het aantal polikliniekbezoeken? Of werkt het personeel gewoon op vaste dagen ongeacht of er patiënten gezien worden op de poli? Dus de ene polikliniekassistent werkt altijd op maandag, dinsdag woensdag. De andere werkt juist op donderdag en vrijdag. De volgende werkt niet op donderdag, etc, etc. Zijn deze werkdagen aangepast op de dagen dat er ook poli gedraaid wordt, of zijn dit vaste werkdagen? Wijzigen deze werkdagen als het schema van polikliniek draaien van de artsen wijzigt of niet?
Allemaal vragen om eens bij stil te staan.

Het zelfde geldt voor de personeelsinzet op onderzoeksafdeling zoals de radiologie en functieafdelingen. Vaak werken ook deze medewerkers op vaste dagen, ongeacht of er veel onderzoeken plaatsvinden of niet. Zijn de vakantieplanningen van artsen en functieafdelingen op elkaar afgestemd?
Kijk eens naar de volgende plaatjes:

Je ziet dat er gedurende week voortdurend 12 medewerkers aanwezig zijn. In het weekend minder, er zijn dan geen reguliere programma’s (waarom eigenlijk niet). Kijk tegelijkertijd naar de productie op de betreffende afdelingen. Wat gebeurt daar en waarom zijn de fte’s niet gelijkmatiger verdeeld ten opzichte van de productie?
Kijk eens op je eigen afdeling en stel jezelf dit soort vragen. Wellicht kan er structureel iets worden aangepast in de balans vraag en aanbod.

Geen reacties » | Permanente link