Op de heidag van vandaag ging C3 in gesprek met Erik Heineman, professor in het UMCG. Een uitermate leuke, boeiende en inspirerende dag.
Erik Heineman stelt, ik denk terecht, dat de zorg meer dient te transformeren van een Egosysteem naar een Eco-systeem met meer oog voor duurzame veranderingen.

Een kort intermezzo dat we er als “Westerlingen” niet wat aan kunnen doen want het Ego zit ons in de genen. We stammen immers af van Aristoteles. En daar is het dus al voor ons bepaald of misgegaan. Het is maar hoe je het bekijkt. Echter dat wil niet zeggen dat we niet met samenwerking grote resultaten kunnen bereiken.

Belangrijk punt is dat deze samenwerking niet van bovenaf is opgelegd, zogenaamd top-down, maar dat de initiatieven van onderaf op borrelen en er in kleine stapjes (Kaizen) organisch veranderingen plaatsvinden.

Soms lijkt het zo eenvoudig maar het krijgt pas kracht als het vanuit de professionals en de werkvloer komt. Mooie voorbeelden werden genoemd. Eén wil ik de lezer niet onthouden:
Een afdelingsoverstijgende commissie voor de VIM (Veilig Incidenten Melden). Inmiddels heeft vrijwel elke afdeling in een ziekenhuis een VIM-commissie. Echter vaak worden in die meldingen andere afdelingen genoemd. Door aan VIM-commissies van aan elkaar verbonden afdelingen (bijvoorbeeld OK, anesthesie en chirurgie of de afdeling revalidatie en de fysiotherapie) structureel te laten samenkomen, kunnen ook deze meldingen adequaat worden opgepakt.

Niet ingewikkeld maken, niet teveel schijven. Het is een kwestie van gewoon doen!

Geen reacties » | Permanente link

Afgelopen woensdag gaven collega Harco en ik een workshop Slim Organiseren voor managers in de zorg. Daarin komt bijvoorbeeld naar voren dat procesoptimalisatie altijd gelinkt moet zijn aan de strategie. Je moet weten waar je heen wilt, wil je de weg ernaartoe goed kunnen inrichten. Voor het inrichten van die weg kun je de waardeketen theorie voor Porter toepassen: zorg dat elke stap in het proces zoveel mogelijk waarde toevoegt voor de cliënt.

Maar Slim Organiseren is ook gewoon praktisch toepasbaar. Hoe maak ik het werken makkelijker. Een van de mogelijkheden is het zorgdragen voor een goed inwerkplan. Er zijn grote verschillen tussen organisaties en zelfs tussen afdelingen binnen organisaties hoe lang het duurt voordat medewerkers goed zijn ingewerkt.

Bijzonder, het komt immers de cliëntenzorg ten goede als medewerkers goed worden ingewerkt, nieuwe medewerkers voelen zich meer welkom wanneer er aandacht besteed wordt aan inwerken en medewerkers kunnen met een goed gevoel aan het werk. Allemaal erg belangrijk.

Een boeiend fenomeen. Er wordt meestal relatief veel geld besteed aan het werven van een nieuwe medewerker. Maar zo gauw de handtekening gezet is, lijkt het klaar te zijn met investeren. Terwijl een goede inwerkperiode juist zoveel kan opleveren. Met een degelijk inwerkprogramma kunnen nieuwe medewerkers juist zo snel en effectief  mogelijk ingezet worden.

Toch wordt vaak niet erg structureel naar een snelle inzetbaarheid van medewerkers toegewerkt. Of medewerkers daarmee ook effectief zijn en optimale kwaliteit kunnen leveren, is nog maar de vraag. Vaak wordt het aan drukte geweten dat nieuwe medewerker min of meer het diepe worden ingeworpen. Bovendien overplannen betekent verminderende productiviteit.

Ik durf de kosten en baten wel naast elkaar te zetten hoor. Dat overplannen verdien je meer dan terug als mensen goed worden ingewerkt. Kortom alle zorgafdelingen: zorg voor een goede inwerkperiode met een degelijk inwerkplan. Het lijkt tijd te kosten maar het levert heel veel op!

Geen reacties » | Permanente link

In de categorie verbazingen: het Maasstad Ziekenhuis benoemt een interim-bestuurder. Dat is op zich niet vreemd na het vertrek van Paul Smits. Er lijkt wel het een en ander aan de hand in die organisatie. Dus dat er een interim-bestuurder aangesteld wordt, is vrij logisch. Iemand die orde op zaken komt stellen.

Maar dan: dan is de interim-bestuurder iemand die tot vorige week in de Raad van Toezicht zat. Je hoeft geen governance-expert te zijn om te begrijpen dat dat niet kan. En als het al kan, dat je dat dan niet moet willen. Hoe kan nou iemand die tot vorige week als raad van toezicht verantwoordelijk was, ineens bestuurder worden in dezelfde organisatie.

Los van de principekwestie borrelen er bij mij allemaal vragen op: Hoe zit het met de verantwoordelijkheid van de Raad van Toezicht omtrent deze bestuurscrisis? Wat was hun rol in het geheel? Is de bestuurder wellicht weggestuurd zodat een toezichthouder het kon gaan overnemen, hoezo belangenverstrengeling? Hoe zit het met de informatie die de nieuwe interim-bestuurder als toezichthouder had? Hoe kun je van oud-collega’s vragen goed toezicht te houden op “een van hen”?

Kijkend naar wie er nog meer in de raad van toezicht zitten, de heer Scheepbouwer is bijvoorbeeld niet de minste;  wat maakt nou dat de raad van toezicht zichzelf die vragen niet stelt. En als de raad van toezicht zichzelf die vragen wel stelt, wat maakt dan dat ze deze beslissing neemt. Daar ben ik nou benieuwd naar.

Geen reacties » | Permanente link

Even was Paul Smits trending topic op Twitter. Hij stapt per direct op en krijgt een ontslagvergoeding mee. De ophef is groot en de reacties zijn niet mis te verstaan.
Het is ook net zo verwonderlijk. Ruim 2 ton meenemen als er toch sprake is van een behoorlijk incident. De discussie over de beloningen in de zorg barsten los en schieten in de emotie. Meer over beloningen van bestuurders in de blog van Hans Hoek.

Even los van de hele geld-discussie. Er zijn in deze situaties twee scenario’s die in de media passeren.  Paul Smits zegt het niet geweten te hebben en daarom niet eerder ingegrepen te hebben. Het andere scenario is dat hij het wel wist maar niets deed. Los van het feit dat de communicatie vanuit het Maaststad ook nog wel wat 1.0 was.

Maar goed, ik vind het onvoorstelbaar dat de bestuurder van niks wist. Ik vind het namelijk moeilijk voor te stellen dat er niet linksom of rechtsom melding gemaakt is. Ik weet uit eigen ervaring hoe de processen in een ziekenhuis lopen bij een relatief eenvoudige mrsa-besmetting. Dus dat zal bij deze bacterie niet anders zijn.  Maar stel nou eens dat het wel waar is, dat de bestuurder niets wist. Maakt dat eigenlijk nog uit of wat is dan erger: het niet weten of het niets doen?

Volgens mij is het “het niet weten” een groter probleem dan het niets doen. Als je het weet, kun je  tenminste in theorie stappen ondernemen. Kom je bij de vraag of een raad van bestuur alles kan weten? En wat moet een raad van bestuur dan minimaal weten?

Ben benieuwd naar jullie mening. C3 schreef overigens al eens cahier over bestuurlijk risico’s.

1 Reactie » | Permanente link

Vorige maand schreef ik al dat capaciteitsplanning overal is. Deze keer wil ik de parkeergarage als indicator van de capaciteitsplanning benoemen. Van de week was ik op werkbezoek in een ziekenhuis. Ik had om 11 uur een afspraak. Aangekomen om tien voor elf moest ik drie rondjes door de parkeergarage rijden alvorens er een plek beschikbaar was. Net iets te laat arriveerde ik op mijn afspraak. Echter toen ik om iets over half een in diezelfde parkeergarage mijn auto op ging halen was, de parkeergarage voor de helft leeg.

Ergens gaat dus iets niet goed met de capaciteitsplanning van de parkeergarage en daarmee de mensenstromen in die parkeergarage en dus de patientenstromen naar het ziekenhuis.

Mijn verklaring is als volgt: Poliklinieken starten in de regel om negen uur, een enkele keer om half negen. De laatste afspraak in de ochtend op een spreekuur is in de regel om kwart voor twaalf en een enkele keer om kwart over twaalf. Dan is het pauze en om één uur beginnen de eerste spreekuren meestal weer om rond half vijf de laatste patiënt te ontvangen. Althans volgens planning want in praktijk komen gepland tijdstip en werkelijk tijdstip niet altijd overeen.

Als je door een poliklinisch deel van een ziekenhuis loopt zie je dus weinig activiteit voor negen uur, weinig activiteit tussen 12 en 13 uur en meestal geen activiteit na vijf uur. En dan maar klagen over een tekort aan vierkante meters. Als nu de huidige vierkante meters eens effectief gebruikt worden, kan men wellicht met minder vierkante meters af in plaats van meer.

Maar goed, daar hoef je dus niet voor door het ziekenhuis te lopen, een dagje in de parkeergarage laat al zien waar de mogelijkheden liggen om efficiënter met ruimtes en apparaten om te gaan. Door iets andere inzet van personeel kan een en ander beter benut worden. Hoe een ochtendje parkeergarage de logistiek kan verbeteren.

Geen reacties » | Permanente link